Hij dacht dat hij een marketeer was. Tot hij besefte dat hij een machine moest bouwen.
Vorige week zat ik tegenover een agency founder met een helder plan. 10 miljoen ARR tegen 2029. Geen PowerPoint-fantasie, maar een spreadsheet met aannames, hires, groeipercentages en optimisme.
En toch zat er twijfel onder.
“Ik ben eigenlijk gewoon een marketeer.”
Dat zinnetje hoor ik vaker dan me lief is. Alsof ondernemerschap een aparte diersoort is en marketeers daar per definitie niet toe behoren. Alsof je eerst een MBA moet eten om een organisatie te mogen bouwen.
Maar 10 miljoen ARR is geen marketingoefening. Het is een ontwerpoefening.
En daar begint het meestal te wringen.
De 70%-realiteit waar niemand graag naar kijkt
Ik stel in zo’n gesprek altijd eerst een saaie vraag.
Hoeveel van je omzet komt van klanten die vorig jaar ook klant waren?
Sterke agencies - en dat zie je consistent in benchmarkrapporten van onder andere Teamleader, Simplicate en diverse M&A-analyses in België en Nederland - halen meer dan 70% van hun omzet uit bestaande klanten. Sommige mature bureaus zitten zelfs richting 80%.
Dat betekent niet dat ze niet groeien. Dat betekent dat hun groei gebouwd is op stabiliteit.
Veel jonge of snelgroeiende agencies zitten tussen 40% en 55%. Dat voelt heroïsch. Veel new business. Veel beweging. Veel LinkedIn-posts over “weer een mooie nieuwe klant”.
Maar financieel betekent het vooral dit: elke januari begin je opnieuw van nul.
En nul is een vermoeiende startpositie.
Wie onder de 60% recurring zit, heeft zelden een marketingprobleem. Hij heeft een structuurprobleem. Of een positioneringsprobleem. Of een overservicing-probleem waar nooit tijd op gelogd wordt, maar dat wel elke marge opvreet.
Groei begint niet bij méér klanten. Groei begint bij méér waarde per klant.
Dat is minder spectaculair. Maar veel rendabeler.
Omzet per klant: de hefboom waar niemand over praat
In agencyland praten we graag over totale omzet. 1,2 miljoen. 3,5 miljoen. 8 miljoen. Mooie ronde cijfers.
Zelden hoor ik iemand zeggen: onze gemiddelde omzet per klant is 42.000 euro en we willen die binnen twee jaar naar 65.000 brengen.
Nochtans zit daar de echte hefboom.
Stel dat je 25 klanten hebt met gemiddeld 50.000 euro omzet. Dat is 1,25 miljoen. Als je erin slaagt om dat gemiddelde naar 70.000 te brengen, zit je op 1,75 miljoen - zonder één nieuwe klant.
Geen extra salesdruk. Geen extra marketingbudget. Geen extra pitchstress.
En belangrijker: minder complexiteit. Minder klanten betekent minder onboarding, minder contractonderhandelingen, minder nieuwe verwachtingen managen. Complexiteit is de verborgen kost van groei. Vraag het maar aan elke agency die “gewoon wat groter” wilde worden.
De vraag is dus niet: hoe krijg ik meer leads?
De vraag is: waar kan ik binnen mijn bestaande klanten structureel meer waarde creëren? Dat is architectuur.
De QBR die geen rapportmoment mag zijn
We hadden het ook over kwartaalgesprekken. Bij veel bureaus is dat een verplicht nummertje. PowerPoint open, cijfers tonen, wat grafiekjes, iedereen knikt, volgende meeting inplannen.
Een QBR is geen evaluatiemoment. Het is een gepland groeimoment.
Het verschil zit in één zin.
Niet: “Hier zijn de resultaten van dit kwartaal.”
Wel: “Ik heb nagedacht over hoe we jouw business de komende zes maanden sneller kunnen laten groeien.”
Die kleine verschuiving verandert je rol. Van leverancier naar partner. Van uitvoerder naar medearchitect.
In goed georganiseerde agencies heeft minstens 80% van de structurele klanten een formeel accountplan. Met doelstellingen, groeihypotheses en expliciete uitbreidingskansen. Niet om agressief te upsellen, maar om proactief waarde te bouwen.
Upsell mag geen toeval zijn. Upsell moet een logisch gevolg zijn van beter meedenken.
Als je uitbreidingen afhangen van “ah ja, misschien kunnen we dat ook nog doen”, dan heb je geen machine. Dan heb je een opportuniteitenschaaltje.
Positionering: het verkeerde gevecht
Wat me ook opviel in dat gesprek, en dat zie ik bijna wekelijks, is hoe snel founders terugvallen op wat ze doen.
Performance. Branding. Growth. Digital. Funnels. Automatisatie. Creatie.
Allemaal correct. Allemaal inwisselbaar.
Wat je doet is vervangbaar. Het probleem dat je claimt te bezitten, niet.
Wanneer je zegt: “Wij doen performance marketing voor SaaS-bedrijven”, zit je in een drukke kamer. Wanneer je zegt: “Wij zorgen dat SaaS-bedrijven hun investeerdersvertrouwen behouden wanneer hun dealflow stokt”, dan begin je terrein te claimen.
Dat is het verschil tussen een dienst en een standpunt.
In homepage-analyses van honderden Belgische agencies zie je hoe vaak woorden als “creatief”, “impact”, “digital”, “growth” terugkomen. Het zijn veilige woorden. Comfortwoorden. Iedereen gebruikt ze. Dat maakt ze ongevaarlijk. En dus ook ononderscheidend.
Wie op 10 miljoen mikt, kan zich geen generieke taal permitteren.
Groeien kost geld. En zenuwen.
We hebben het ook gehad over cashflow. Want groei klinkt altijd heroïsch tot je de voorfinanciering moet dragen.
Nieuwe medewerkers kosten eerst geld voor ze geld opleveren. Salescycli worden langer bij grotere klanten. Structuur vraagt investeringen in tooling, management en tijd.
Te veel founders maken groeiplannen in omzet, maar niet in cash.
Een agency met 65% brutomarge en 10 à 12% EBITDA-marge - wat ongeveer het Belgische gemiddelde is - heeft minder speelruimte dan ze denkt. Eén mislukte hire, één groot project dat uitloopt, en je jaarresultaat is weg.
10 miljoen ARR is dus geen marketingdoel. Het is een cashflow-ontwerp.
En daar moet je eerlijk in zijn. Ook met jezelf.
Van marketeer naar bouwer
Op het einde van het gesprek zei hij opnieuw: “Ik ben gewoon een marketeer.”
Dat is een sympathieke onderschatting. Maar het is ook een gevaarlijke.
Want wie zichzelf ziet als uitvoerder, blijft uitvoerend denken.
Wie zichzelf ziet als bouwer, begint systemen te ontwerpen.
Systemen rond recurring omzet. Rond accountplanning. Rond positionering. Rond cashflow. Rond teamarchitectuur.
De vraag is niet of je een goeie marketeer bent.
De vraag is of je bereid bent een machine te bouwen.
En dat is minder sexy dan het klinkt.
Het betekent cijfers bekijken waar je liever niet naar kijkt. Het betekent klanten durven loslaten die geen samenwerkingsrendement opleveren. Het betekent niet elk nieuw project vieren als een overwinning, maar soms gewoon stabiliteit waarderen als succes.
Maar wie die stap zet, merkt iets interessants.
Groei wordt rustiger.
Voorspelbaarder.
Minder afhankelijk van toeval.
En misschien is dat wel de echte maturiteit van een agency.
Niet hoe snel je groeit.
Maar hoe robuust je groeit.
De meeste founders denken dat hun grootste uitdaging marketing is.
In realiteit is het ontwerp.
En dat is een veel interessantere job.
