Financiële opvolging voor agencies: grip krijgen op marges, cashflow en people cost ratio

Een diepgaande gids voor agency owners om billability te verhogen, winst te beschermen en paniek te vermijden met heldere cijfers en benchmarks

Werken zonder cijfers is kamikaze

De complete, liefdevol strenge gids voor financiële opvolging in je agency

Je agency draait op drie vaten: uren die verkopen, marges die beschermen, en cash die ademen. Je KPI-driehoek. Als één hoek kraakt, gaat de tent schuin. Als twee hoeken kraken, kan je marshmallows roosteren op je burn-rate.

1. De taal van je cijfers

Je spreekt voortaan AGI (Adjusted Gross Income, of BBI, Bruto Bureau Inkomen) of GP (Gross Profit of bruto marge) in plaats van “omzet”. Je bruto marge is het verschil tussen wat de klant betaalt en wat jij extern doorgeeft aan media, productie, freelancers of licenties. Met andere woorden: GP = Revenue – Pass-through. Die GP is je échte speelveld. Daarvan betaal je je mensen, je overhead en liefst ook je winst. Daarna komt EBITDA, het verdict na je mensen en overhead. Dat cijfer voedt waarderingen, banken en je nachtrust.

Een korte sanity-check met ronde getallen. Je draait 3 miljoen revenue. Je koopt 1,2 miljoen extern in. Je GP is 1,8 miljoen. Je people costs zijn 1,1 miljoen. Je overhead (huur, tools, sales, management) is 450k. Dan blijft er 250k EBITDA over. Dat is 8,3%. Het kan, maar het is mager. Je doel als gezond agency zit idealiter tussen 12 en 20% EBITDA. Lager en je loopt achter je staart. Hoger en je boekhouder krijgt tranen in de ogen. Van blijdschap.

2. People Cost Ratio: de grote scheidsrechter

People Cost Ratio (PCR) is simpel en genadeloos: totale loonkost gedeeld door je GP. Niet op revenue, wél op GP. Je wil die ratio onder controle: 55 tot 65% is gezond terrein. Alles boven 70% is rood knipperlicht. Tijd om iets drastisch te doen: sneller, duurder, strakker of slanker.

Reken mee met een realistisch voorbeeld. Twintig FTE in België of Nederland, volledig geladen kost gemiddeld 75.000 euro per jaar per FTE. Totaal 1,5 miljoen mensenkost. Je GP moet dan zodanig hoog zijn dat 1,5 miljoen neerkomt op 60% PCR. De vereiste GP is in dat scenario 2,5 miljoen. Deel dat door je factureerbare uren en je kent je noodzakelijke gerealiseerde uurtarief. Als je 16 van de 20 FTE effectief billable zijn, en je rekent 1.680 werkbare uren per jaar, dan is 75% billability 1.260 uur per billable FTE. Zestien keer 1.260 is 20.160 uren. Om 2,5 miljoen GP te halen, moet je gemiddeld 2.500.000 gedeeld door 20.160 doen. Dat is ongeveer 124 euro per uur. Minder aanrekenen? Prima, maar dan zakt PCR. En je EBITDA huppelt vrolijk mee naar beneden.

Speel met de knoppen en voel het effect. Hou je tarief op 110 euro en krik je billability op van 75 naar 80%, dan spring je naar 21.504 uren. 21.504 keer 110 is 2.365.440 euro GP. PCR wordt 1,5 miljoen gedeeld door 2,365 miljoen, dus 63,4%. Beter. Nog wat prijsdiscipline erbij en je zit in de groene zone. Je merkt: kleine procentjes in billability en tarief hebben grote euro-gevolgen. Finance is een hefboomsport.

3. Billability die klopt en blijft kloppen

Billability is geen religie. Het is een realistische verdeling van tijd in een creatief services-bedrijf. Per rol hanteer je gezonde bandbreedtes. Developers en performance specialisten mikken op 80 tot 85%. Designers en copywriters landen vaker op 65 tot 70%, omdat brainstorms, QA en iteratie nu eenmaal bij het vak horen. Project- en accountmanagers zitten meestal op 50 tot 60%, want coördinatie en klantwerk zijn deels niet-factureerbaar. Strategie en research? Vaak 40 tot 50%, tenzij je productized strategy verkoopt met strakke scopes.

Voor je hele bureau samen wil je 70 tot 75% als jaargemiddelde. Niet elke maand. Niet elke week. Maar wel gemiddeld. Ja, augustus en december zijn anders. Daarom is discipline rond timesheets geen micromania maar zuurstofbeheer. Uren erin, waarheid eruit. Zonder die waarheid is elke analyse een warme gok.

4. Projectmarges: waar winst echt gemaakt of verloren wordt

Kijk verder dan “het project is gefactureerd”. De vraag is: hoeveel GP hou je over op projectniveau? Onder de 50% bruto marge gaat je hartslag omhoog. Tussen 55 en 65% voelt gezond. Hoger mag, maar check of je niet structureel te goedkoop extern inkoopt en later boemerangs krijgt in kwaliteit of doorlooptijd.

Eén case om het te voelen. Websiteproject van 100.000 euro. Je koopt 25.000 extern in (video, fotografie, een stuk development, hosting). GP is 75.000. Intern besteed je 800 uur. Je echte kost per intern uur is 50 euro (jaarlast gedeeld door werkbare uren). Je interne kost wordt dus 40.000. Je contributie op het project is 35.000. Dat is 35% van revenue en 46,7% van GP. Best oké, maar er kan meer. Als je in de scoping 10% minder “gratis iteraties” aanvaardt en je bewaakt change requests, zakken de interne uren naar 700. Je interne kost wordt 35.000, contributie 40.000, marge op GP 53,3%. Het verschil tussen “druk bezig” en “goed bezig” zijn exact honderd uren en één ferme change-request mail.

Nog eentje, met prijsstrategietruc. Je wil 60% GP-marge op interne uren. Je kost per uur is 50,6 euro. Je doelverkoopprijs per uur wordt dan 50,6 gedeeld door 0,4. Dat is 126,5 euro. Niet omdat het mooi is, maar omdat de wiskunde het zegt. Wil je onder die prijs verkopen? Prima, maar dan moet je ergens anders compenseren: snellere doorlooptijd, minder iteraties, of expliciete value pricing met duidelijke deliverables.

5. Cashflow: winst is theorie, cash is praktijk

Winst is papier. Cash is zuurstof. De cash-pijn komt zelden van de P&L, en bijna altijd van de timing. Je betaalt je mensen elke maand. Je klant betaalt jou wanneer hij eraan denkt. Je speelt bank, tenzij je spelregels wijzigt.

Je meet drie simpele dingen. Days Sales Outstanding: hoeveel dagen doen klanten er gemiddeld over om te betalen. Days Payables Outstanding: hoeveel dagen krijg jij van leveranciers en freelancers. En je Work in Progress: hoeveel werk staat er uitgevoerd maar nog niet gefactureerd. Samen vormen ze je cash conversion cycle. Hoe langer die is, hoe groter je werkbankrekening moet zijn.

Een kleine rekenprik. Je draait 200.000 euro GP per maand. Je DSO is 60 dagen. Dan financier je op elk moment ongeveer 400.000 euro aan openstaande vorderingen. Maak daar 30 dagen van door voorschotten en maandelijkse milestone-facturen, en je nood halveert naar 200.000 euro. Dat scheelt een anekdote met je bankdirecteur.

Wil je lucht, dan zet je voorschotten vooraan (30 tot 50% bij start), werk je met maandelijkse voorschotten op retainers, factureer je milestones bij oplevering, automatiseer je herinneringen, en koppel je “stop-work” beleefd maar duidelijk aan structurele wanbetaling. En minstens even belangrijk: je probeert freelancer-voorwaarden te aligneren met je klantenvoorwaarden. Betaal jij freelancers op 14 dagen maar krijg je klant op 45 dagen, dan bouw je gratis bruggen. Mooi, maar duur.

Een cashbuffer van twee tot drie maanden vaste kosten is geen luxe. Het is professionaliteit. Je vaste kosten zijn je people costs plus je harde overhead. Heb je samen 160.000 euro per maand nodig om de lichten te laten branden, dan mik je op 320.000 tot 480.000 euro buffer. Als je nu denkt “amai”, dan is het tijd om je DSO te halveren en je voorschotten te verdubbelen.

6. Cadans die werkt: van Finance Friday tot maandrituelen

Geen dashboard zonder ritme. Eén keer per maand leg je alles op tafel. Een Finance Friday van zestig minuten met je MT. Eerst reality: GP versus forecast, PCR versus target, billability per rol, projectmarginetop drie én flop drie, cashbuffer in maanden. Dan interpretatie: wat is structureel, wat is eenmalig. Dan actie: prijzen omhoog bij contractvernieuwingen, een klant uit de verlieslijst halen met een heronderhandeling of exit, rekrutering on hold of net versnellen, freelancer-mix bijsturen, scope-controle aanscherpen.

Wekelijks hou je een kort WIP-moment. Niet om te micromanagen, wel om vroeg te corrigeren. Een project dat na twee weken 30% uren boven plan zit, red je nog. Na acht weken niet meer, dan schrijf je literatuur.

7. Prijszetting die klopt op maandag én op vrijdag

Je maakt van je ratecard geen wenslijst en geen schaamlap. Je bouwt hem op vanuit kost, marge en positie. Eerst je floor: je kost per rol, volledig geladen. Dan je target: de verkoopprijs die je nodig hebt om je PCR en EBITDA-doel te halen. Dan je walk-away: de minimumprijs waarvoor je het nog wil doen als er strategische redenen zijn. Alles wat onder de floor gaat, valt in de categorie hobby. Leuk voor op zondag, niet voor op je P&L.

Je koppelt prijs aan type werk. Hoog onvoorspelbaar? Meer marge, meer slack, minder vaste scope. Sterk gestandaardiseerd? Productize en durf sneller en scherper. Value-based? Koppel aan uitkomst, maar bewaak de input. Zelfs bij value pricing blijven timesheets je realiteitscheck: was dit echt zo efficiënt als gedacht, of verkochten we een sprookje?

Indexatie is geen vies woord. Inflatie doet zijn werk, jij mag het jouwe doen. Verwerk indexatieclausules in jaarlijkse contracten. Doe het vriendelijk, doe het duidelijk, maar doe het.

8. Contracten als financiële airbags

Een goede offerte en SOW zijn financieel gereedschap. Je zet er milestones in, heldere revisierondes, change-request procedure, kill fee, en eigendomsrechten die pas schakelen na betaling. Niks agressief, alles volwassen. Scope-creep is geen natuurwet; het is vaak gewoon onduidelijkheid. Maak het duidelijk.

Retainers zijn geen gulden schaap, maar ze zijn wel voorspelbaar. Maandelijkse fee, duidelijk deliverable ritme, kwartaalreviews op doelstellingen. En als de wereld wijzigt, herkalibreer je. Een retainer die structureel 30% boven scope draait, is geen retainer. Dat is liefdadigheid met KPI’s.

9. Vroege waarschuwers: de rookmelders in je cijfers

Twee maanden op rij PCR boven 68%? Actie. DSO kruipt boven 55 dagen? Actie. Billability zakt structureel onder 70% bureaubreed? Actie. Projectmarges met een dikke staart onder 45%? Actie. Cashbuffer onder 1,5 maand vaste kosten? Handrem. Klantconcentratie waar één klant meer dan 25 à 30% van je GP is? Praat met jezelf. En met die klant. Liefst op tijd.

Je wil geen vijftig KPI’s. Je wil een handvol rookmelders die afgaan vóór het vuur effectief slaat. Eerlijker: ze gaan af. Jij beslist of je uit bed komt.

10. Twee mini-cases: hoe het voelt in het echt

Case één. Een 15-koppig design-en-build bureau. Billability gemiddeld 66%. PCR 74%. EBITDA 5%. Pendelen tussen druk en droef. In zes maanden hebben ze drie dingen gedaan: ratecard +12% bij vernieuwingen, traffic-ritueel ingevoerd met 10% slack, en alle retainers heronderhandeld naar maandelijkse voorschotten. Billability naar 72%. PCR naar 64%. EBITDA naar 14%. Niks magisch, wel consequent.

Case twee. Een performance agency van 28 FTE. Topline groeit, cash is benepen. DSO stond op 62 dagen, freelancers betaalden ze op 14. Die rek brak. Omschakeling naar 30% voorschot bij start van elke sprint, standaard 21 dagen betaling, automatische herinneringen op dag 7 en 21, en freelancercontracten op 30 dagen EOM. DSO 34. Geen extra omzet, wel 400.000 euro minder werkkapitaal nodig. Zuurstof zonder zuurstofmasker.

11. De 48-uur-reset: vandaag nog beter worden

Morgen om 9 uur start je met waarheid. Eén export uit je time-tool: uren per project versus plan. Eén export uit je boekhouding: openstaande klanten, ouderdomsanalyse. Eén export uit je sales: pipeline met kans en startdatum. En dan drie beslissingen. Eén: top vijf projecten die uit de bocht gaan krijgen een herplanning en desnoods een change-request. Twee: top tien openstaande facturen krijgen een vriendelijke, concrete opvolging met afspraak of PO-nummer. Drie: je pipeline koppel je aan je resourceplanning voor de komende zes weken, met één duidelijke keuze: aannemen, freelancers klaarzetten, of nee verkopen. Ja, nee verkopen is ook verkopen. Je verkoopt rust, kwaliteit en margin.

12. Cultuur: finance als iedereen-ding

Als cijfers een strafblad zijn, gaat niemand meelezen. Maak het een spel met duidelijke regels. Deel maandelijks de kern: waar staan we, waar gaan we, welke drie dingen doen we anders. Vier het publiek als een team een projectmarge omhoog duwt. Benoem het ook publiek als een scope misloopt en leg uit hoe je het volgende keer voorkomt. Transparantie is geen zweep; het is verlichting. Letterlijk en figuurlijk.

13. Tot slot: winst is geen vies woord

Winst is geen bonus op het einde. Het is het bewijs dat je je belofte waarmaakt zónder jezelf in brand te steken. Het is ook de buffer die je toelaat om te investeren, om “nee” te zeggen, om te groeien wanneer jij het wil. En zelfs om eens drie weken dicht te doen in augustus zonder nood aan hartmassage.

Ken je GP en leef erin. Hou je PCR tussen 55 en 65%. Mik bureaubreed op 70 tot 75% billability. Bewaak 55 tot 65% projectmarge. Verkort je DSO en bouw een buffer van twee tot drie maanden. En geef je team het ritme, de tools en de humor om dit vol te houden. Dat laatste is geen grap. Wie lacht, telt langer.

PS: meer inzichten nodig? We helpen met een korte Operations Audit.