Billability, de mooiste leugen op je dashboard

Over utilisatie, realisatie en wat er effectief gefactureerd raakt. Plus ROTS, de enige ratio in je bureau die niet kan liegen.

Er is een moment dat elke bureaubaas herkent. Je zit op vrijdag naar je dashboard te kijken. De billability staat op 84%. Groen. Mooi getal. Je team heeft zich uit de naad gewerkt, de projecten zijn buiten, de klanten zijn tevreden, en het cijfer bevestigt het allemaal.

Dan open je je bankrekening.

En daar staat een getal dat duidelijk niet in hetzelfde weekend woont.

Dit artikel gaat over die kloof. Niet over de vraag of je harder moet werken, want dat doe je al. Wel over waar precies de euro’s verdwijnen tussen “we hebben gewerkt” en “we zijn betaald”. In de meeste bureaus zit dat lek niet in kolom één, waar iedereen naar kijkt. Het zit tussen kolom twee en kolom drie, waar niemand kijkt, omdat er geen kolom drie is.

En het gaat over ROTS: Return On Team Spent. Eén ratio die alle lekken tegelijk zichtbaar maakt, omdat ze pas telt wat er echt binnenkomt en alles meerekent wat er echt uitgaat.

Deel 1. Billability is geen cijfer, het is een mening

Laten we beginnen met het pijnlijke: billability is de best gedocumenteerde vorm van zelfbedrog in onze sector.

Niet omdat bureaubazen liegen. Wel omdat het cijfer structureel gebouwd is om mooi te zijn. Er zitten minstens vier ontsnappingsroutes in.

De noemer-truc

Billability is een breuk. Boven staan de factureerbare uren, onder staat “de beschikbare tijd”. Alleen: niemand is het eens over wat er onder die streep hoort.

Neem een Belgische voltijdse medewerker. Wettelijk 38 uur per week, 52 weken: 1.976 uur bruto. Trek er 20 wettelijke verlofdagen af (152 uur) en 10 feestdagen (76 uur), en je zit op 1.748 uur. Volgens het Ziekteverzuimrapport 2025 van SD Worx, gebaseerd op de loondata van meer dan één miljoen werknemers bij 37.000 Belgische werkgevers, ging in 2025 10,20% van alle werkdagen verloren door ziekte. Dat cijfer bevat langdurig verzuim, dat in een bureau van twaalf mensen meestal niet in je capaciteitsplanning zit. Reken je met kort en middellang verzuim, dan land je rond 6,5%, ofwel een vijftiental dagen. Weg is nog eens 114 uur.

Netto beschikbaar: 1.634 uur. Dat is 83% van je brutocapaciteit, en je hebt nog geen enkele vergadering gehouden.

Nu de truc. Zeventig procent billability op 1.634 uur is iets helemaal anders dan zeventig procent op 1.976 uur. Het verschil is 239 uur per persoon per jaar. Bij twaalf mensen zijn dat bijna drieduizend uur die tussen twee spreadsheets in het niets verdwijnen. Als je bureau die twee getallen door elkaar gebruikt, en dat doen bureaus voortdurend, dan meet je afwisselend je linkervoet en je rechterschoen.

Regel één: kies één noemer, schrijf ze op, en verander ze nooit meer zonder het hele jaar mee te herrekenen.

De teller-truc

Wat is een factureerbaar uur? Ook daar zijn de meningen genereus.

Is de kick-off met de klant factureerbaar? De vier interne afstemmingen daarna? De hersteloperatie na een misgelopen briefing? Het uur waarin een junior iets deed dat een senior in twintig minuten had gedaan? Het antwoord dat de meeste bureaus geven, in de praktijk zo niet in beleid, is: als het aan een klantnaam hangt, is het factureerbaar.

Dat is niet fout. Het is alleen een andere vraag dan: gaan we dit factureren? En het is nóg een andere vraag dan: gaat de klant dit betalen?

Precies daar begint de reeks.

De planning-truc

Er bestaan twee soorten billability, en ze verschillen makkelijk vijftien punten. De eerste is geplande billability: wat de resource planner op maandag zei. De tweede is geleverde billability: wat er op vrijdag in de timesheets stond. Als je bureau stuurt op het eerste getal en factureert op het tweede, dan is je dashboard niet fout, het is gewoon niet van hetzelfde bedrijf.

Interessante nuance van Teamleader: uit hun onderzoek blijkt dat bureaus die minstens 80% van hun capaciteit vooraf plannen gemiddeld 69% billability halen, tegenover 60% bij bureaus die reactief werken. Negen punten verschil door vooruitkijken. Dat is de goedkoopste prijsverhoging die er bestaat.

De gemiddelde-truc

Eén bureaubreed billabilitycijfer is een gemiddelde van dingen die niets met elkaar te maken hebben. De BenchPress-data van The Wow Company, de grootste bureaubenchmark van het Verenigd Koninkrijk, laat dat mooi zien: bureaubreed rond 65%, junior en productieprofielen rond 75%, en directieprofielen rond 33%.

Dat laatste getal is belangrijker dan het lijkt. Als jij als eigenaar op 70% billability zit, is dat geen teken van discipline. Het is meestal een teken dat er niemand anders is die verkoopt, stuurt of nadenkt. Je bent dan geen bureaubaas, je bent de duurste freelancer van je eigen bedrijf, met de slechtste werkgever.

Parakeeto, dat in de Verenigde Staten en Europa bureaus doorlicht op precies deze cijfers, hanteert als vuistregel 50 tot 60% netto jaarutilisatie voor het hele team samen, met 65 tot 85% voor pure delivery-profielen. Zit je bureaubreed structureel boven 70%, dan verkoop je waarschijnlijk niet genoeg tijd voor verkoop.

Deel 2. De drie kolommen (en de vierde die niemand tekent)

Advocaten zijn ons hierin decennia voor. Niet omdat ze slimmer zijn, wel omdat ze zo lang zo veel per uur factureerden dat ze het wel moesten leren meten. Zij hanteren een keten van drie ratio’s, en die keten is exact wat een bureau nodig heeft.

Wat het meet De vraag erachter Kolom 1: Utilisatie Factureerbare uren gedeeld door beschikbare uren Waren we bezig met klantwerk? Kolom 2: Realisatie Gefactureerde waarde gedeeld door gepresteerde waarde Bleef dat werk overeind tot op de factuur? Kolom 3: Facturatie Wat er effectief de deur uitging als factuur Is die factuur ook echt verstuurd? Kolom 4: Inning Geïnd gedeeld door gefactureerd Is er ook geld gekomen?

Het Legal Trends Report 2025 van Clio, gebaseerd op geaggregeerde data van tienduizenden advocatenkantoren, geeft de keten in één adem: utilisatie 38%, realisatie 88%, inning 93%. Vermenigvuldig je die drie, dan hou je 31% over. Van een werkdag van acht uur worden er drie gepresteerd voor een klant, wordt er 2,6 uur gefactureerd, en wordt er 2,4 uur betaald.

Advocaten. Met een uurtarief. Met een boekhouding die daarrond gebouwd is.

Nu jij.

Waarom bureaus het slechter doen dan advocaten

Ons vak heeft een structureel nadeel: de meeste bureaus factureren niet per uur. Forfaits, retainers, sprintbudgetten, resultaatafspraken. Dat is commercieel gezond, maar het heeft één akelig neveneffect: kolom twee wordt onzichtbaar.

Bij uurwerk is de realisatie zichtbaar. Je schrapt een lijn op de factuur, je ziet dat je schrapt, het doet pijn, je onthoudt het. Bij een forfait is er niets om te schrappen. Je factureert gewoon het afgesproken bedrag. De extra uren die erin gingen? Die zijn nooit ergens afgetrokken, want ze zijn nooit ergens bijgeteld. Ze zijn verdampt.

Bij forfaitwerk moet je realisatie dus zelf construeren:

Realisatie = gefactureerd bedrag ÷ (gepresteerde factureerbare uren × je tariefkaart)

Dat getal is de eerlijkste spiegel die je bureau bezit. En bij de meeste bureaus die deze oefening voor het eerst doen, is het antwoord het equivalent van in een winkelruit kijken op een slechte dag.

De lekkage in cijfers

SPI Research publiceert al negentien jaar de Professional Services Maturity Benchmark. De editie 2026 is gebaseerd op 509 organisaties met samen meer dan 245.000 medewerkers en 63 miljard dollar aan omzet uit diensten. Twee cijfers daaruit horen op je muur:

• Billable utilization: 66,4%, het laagste peil ooit in hun reeks. In 2021 was dat nog 73,2%, in 2024 68,9%. De norm die SPI hanteert is 75%.

• Revenue leakage: gemiddeld 4,5%, met als benchmark voor sterke organisaties: onder de 5%.

Revenue leakage is precies waar dit artikel over gaat: geleverd werk dat nooit op een factuur belandt. Niet afgeschreven, niet betwist, niet verloren aan een pitch. Gewoon: gedaan en vergeten.

En bureaus? Bureaus doen het slechter, want wij hebben minder proces en meer goodwill. Het 2025 Agency Pricing and Cash Flow Report van Ignition, een bevraging van 273 Amerikaanse bureaudirecteuren en -managers uit voornamelijk bureaus van 1 tot 50 medewerkers, geeft de scherpste cijfers die publiek beschikbaar zijn:

• 57% verliest tussen 1.000 en 5.000 dollar per maand aan onbetaald werk.

• 30% verliest meer dan 5.000 dollar per maand.

• 78% factureert zelden of slechts soms voor werk buiten scope.

• 1% factureert alles wat buiten scope valt. Eén procent.

Ter kalibratie: het Project Management Institute rapporteert in zijn Pulse of the Profession dat ongeveer 52% van alle projecten scope creep kent. Meer dan de helft. Dat is geen incident, dat is het weer.

Amerikaanse cijfers, dus richtinggevend en niet absoluut voor België en Nederland. Maar de mechanica is niet cultureel. Een klant die vraagt of “dat ene bannertje er nog snel bij kan” spreekt in elke taal dezelfde zin.

De vierde kolom

En dan is er nog het geld dat wel gefactureerd is maar niet komt. Uit dezelfde Ignition-studie: 97% van de bureaus krijgt regelmatig te maken met laattijdige betalingen, 71% zegt dat minstens één op de vier facturen te laat betaald wordt, en 63% noemt de eigen cashflow onvoorspelbaar.

Onvoorspelbare cashflow is trouwens zelden een cashflowprobleem. Het is meestal een facturatieprobleem dat drie weken op vakantie is geweest.

Deel 3. Het lek zit tussen kolom twee en drie

Hier is de kern van dit stuk, en ik zal het zo compact mogelijk zeggen:

Bureaus meten kolom één obsessief, discussiëren soms over kolom twee, en hebben geen kolom drie.

Er bestaat in het gemiddelde bureau geen enkel dashboard, geen enkele vergadering en geen enkele verantwoordelijke voor de vraag: van alles wat we deze maand gepresteerd hebben, wat is daar effectief van gefactureerd?

Timesheets gaan naar de projectleider. Facturen komen uit de boekhouding. Die twee systemen praten met elkaar op het niveau van “de klant is dezelfde”, en verder niet. Het gat ertussen is geen fout, het is een ontwerpkeuze die niemand ooit bewust gemaakt heeft.

Acht plaatsen waar het lekt, en wat je eraan doet:

1. De vrijdagmiddagtimesheet. Uren die op vrijdag om half vijf uit het geheugen gereconstrueerd worden, zijn systematisch te laag. Niemand overdrijft zijn eigen prestaties in een timesheet. Mensen ronden naar beneden af, uit een soort beroepsbescheidenheid. Fix: dagelijks registreren, met een deadline van 24 uur. Niet omdat je wantrouwt, maar omdat geheugen goedkoop maar onbetrouwbaar is.

2. Het “kan je heel even”. Het gevaarlijkste woord in ons vak is “even”. Even een tekstje. Even een export. Even meekijken. Twintig minuten per keer, zes keer per week, elf maanden lang: 88 uur. Dat is een kleine klant die je gratis bedient. Fix: één zin, en meer heb je niet nodig. “Zeker, wil je dat ik daar een raming voor maak?” Je zegt geen nee. Je zet er een prijskaartje op, en de klant beslist. In minstens de helft van de gevallen zegt de klant “laat maar”, en dan heb je niet gefactureerd én niet gewerkt. Dat is de beste factuur die er is.

3. Het forfait van drie jaar geleden. Dat maandbedrag is ooit berekend op een scope die intussen twee keer gegroeid is, met lonen die intussen geïndexeerd zijn. In België alleen al betekent automatische indexering dat een forfait dat je drie jaar niet aanraakte, in reële termen fors gekrompen is. Fix: elke retainer krijgt een verjaardag. Op die datum leg je de gepresteerde uren van de laatste twaalf maanden naast het afgesproken volume. Geen gesprek over prijsverhoging, wel een gesprek over scope. Dat is een heel ander gesprek, en het gaat veel beter.

4. De laatste tien procent. Elk project heeft een staart: de revisierondes, de bugfixes, de “kan de kleur nog net iets warmer”, de oplevering die drie keer opnieuw ingepland wordt. Die staart zit zelden in de raming en altijd in de timesheets. Fix: raam de staart apart en benoem ze in je offerte. “Twee revisierondes inbegrepen, daarna aan uurtarief.” Klanten vinden dat volstrekt normaal. Ze vinden het alleen niet normaal als je het achteraf zegt.

5. De creditnota uit schaamte. Er is één moment in elk bureau waarop een factuur sneuvelt: de interne review, wanneer iemand zegt “dat gaan we toch niet durven factureren”. Meestal is die iemand de eigenaar. Meestal is dat op een dinsdagavond. Fix: leg een ondergrens vast. Geen enkele factuur gaat onder 85% van de gepresteerde waarde buiten zonder dat iemand een reden opschrijft. Niet om het te verbieden, wel om het te tellen. Wat je telt, doe je minder vaak.

6. De WIP die blijft plakken. Werk dat af is maar nog niet gefactureerd, staat op je balans als onderhanden werk en op je bankrekening als niets. Hoe langer het blijft staan, hoe kleiner de kans dat het ooit volledig gefactureerd wordt. Onderhanden werk is als een banaan: hij wordt niet beter. Fix: één maandelijkse WIP-review. Alle projecten met meer dan 30 dagen niet-gefactureerd werk, één per één. Duurt veertig minuten. Verdient meestal meer dan je grootste nieuwe klant.

7. Presales en pitches. Uit de Agency Benchmark van Teamleader, het eerste grootschalige onderzoek naar hoe bureaus gerund worden: ongeveer 70% van de bureaus heeft geen zicht op wat hun presales-inspanning kost. Diezelfde studie stelt dat 71% van de bureau-inkomsten van bestaande klanten komt, en dat 45% selectiecriteria hanteert voor nieuwe klanten, terwijl 13% gewoon alles aanneemt. Fix: één projectcode “new business”, verplicht voor iedereen. Je hoeft er niets mee te doen behalve het aan het eind van het jaar één keer bekijken. Dat ene getal verandert doorgaans het aannamebeleid meer dan drie strategiedagen.

8. De interne klant. Je eigen website, je eigen socials, je eigen case studies. Altijd het eerste dat wijkt en tegelijk het enige dat je positionering bouwt. Fix: geef het een budget in uren, net als een klant. Wat geen budget heeft, heeft geen bestaan.

Deel 4. ROTS: Return On Team Spent

Alle bovenstaande cijfers hebben één gemeenschappelijk probleem: het zijn er te veel. Geen enkele bureaubaas gaat wekelijks vier ratio’s opvolgen. Dus je hebt er één nodig die de andere vier opeet.

Dat is ROTS.

ROTS = bruto-marge ÷ totale loonkost van het team

Of voluit: van elke euro die je aan mensen uitgeeft, hoeveel euro marge komt er terug?

Dit is geen uitvinding van mij. Het idee komt van de Labor Efficiency Ratio van Greg Crabtree, beschreven in Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits. Crabtree stelde vast, over grote datasets en meerdere sectoren heen, dat bedrijven die hun winstdoel halen consistent rond twee euro brutomarge per euro totale loonkost zitten. CEO tot poetsvrouw, alles meegerekend. Zijn conclusie was even simpel als vervelend: omzet is een ijdelheidscijfer, koppen tellen is een verkeerde meting, en de enige zinvolle vraag is wat één euro loon oplevert.

Voor bureaus is dat een bijzonder passende vraag, want in een bureau is loonkost geen kostenpost. Loonkost is de grondstof. Wij kopen tijd en verkopen resultaat, en ROTS meet exact de wisselkoers daartussen.

Hoe je hem berekent, in drie stappen

Stap 1. Bepaal je bruto-marge (AGI). Neem je omzet en trek af wat je doorgeeft aan derden: mediabudget, licenties, hosting die je doorfactureert, freelancers die je per project inhuurt, drukwerk, productie. Wat overblijft is wat je bureau zelf verdient met eigen mensen. In de Angelsaksische bureauwereld heet dat Agency Gross Income. Het is het enige omzetcijfer dat iets betekent.

Belangrijk: reken alleen wat effectief gefactureerd is. Niet wat gepresteerd is. Niet wat “nog moet komen”. Dat is precies waarom ROTS het lek tussen kolom twee en drie automatisch opvangt: onbetaald werk verhoogt je loonkost en verhoogt je bruto-marge niet.

Stap 2. Bepaal je échte loonkost. Alles. Brutolonen, patronale bijdragen, maaltijdcheques, groepsverzekering, wagens, opleiding. Ook je eigen loon, en dan bedoel ik niet wat je jezelf uitkeert, maar wat je zou moeten betalen aan iemand die jouw job doet. Zelfstandigenvergoedingen en managementvennootschappen tellen mee. Een structurele freelancer die al twee jaar drie dagen per week bij jou zit, telt mee: die zit in je team, niet in je inkoop.

Dit is de stap waar de meeste bureaus vals spelen, meestal onbewust. Een eigenaar die zichzelf 30.000 euro uitkeert in plaats van een marktconforme 90.000 euro, verstopt 60.000 euro kost in wat op winst lijkt. Crabtree noemt dat de belangrijkste vertekening bij kleinere bedrijven, en hij heeft gelijk.

Stap 3. Deel.

Klaar. Eén getal. Geen software voor nodig, geen implementatietraject, geen consultant. Een spreadsheet met vier cellen.

Wat is een goede ROTS?

Crabtree’s 2,0 komt uit Amerikaanse data over alle sectoren heen. België en Nederland zijn duurder: volgens Eurostat lag de gemiddelde uurloonkost in 2024 op 48,20 euro in België en 45,20 euro in Nederland, tegenover een EU-gemiddelde van 33,50 euro. In 2025 klom Nederland naar 47,90 euro. Voor België publiceerde Eurostat voor 2025 geen cijfer, bij gebrek aan aangeleverde indexdata, wat op zich al een mooie metafoor is voor hoe we onze eigen kosten opvolgen.

De bandbreedtes hieronder zijn onze eigen kalibratie bij IKAg, gebaseerd op wat we zien in de jaarrekeningen van meer dan duizend Belgische bureaus in onze NBB-dataset. Het is geen gepubliceerde benchmark, en je mag ze gerust bediscussiëren. Maar ze zijn bruikbaarder dan een Amerikaans richtcijfer.

ROTS Wat het betekent onder 1,4 Je verkoopt uren onder kostprijs. Elke nieuwe klant maakt het erger. 1,4 tot 1,6 Overleven. Eén slecht kwartaal van je grootste klant en je zit in de problemen. 1,6 tot 1,8 Gezond. Er is buffer, er is ruimte om te investeren. 1,8 tot 2,0 Sterk. Je hebt prijszettingsmacht of een strak proces. Waarschijnlijk beide. boven 2,0 Je verkoopt iets dat geen uren is: een product, IP, een reputatie waar niet over onderhandeld wordt.

Merk op wat hier niet in staat: groei. Een bureau dat 30% groeit met een ROTS van 1,35 is een bureau dat sneller naar de muur rijdt.

Deel 5. Een gewerkt voorbeeld (met echte rekensommen)

Neem een bureau van twaalf voltijdse equivalenten. Digitaal, Vlaanderen of Randstad, doet er niet toe.

De capaciteit

• Bruto: 12 × 1.976 uur = 23.712 uur

• Netto beschikbaar na verlof, feestdagen en verzuim: 12 × 1.634 uur = 19.608 uur

Kolom 1: utilisatie

Het bureau rapporteert 72% billability. Netjes boven de 66,4% van de SPI-benchmark, dus er wordt op de teamvergadering trots naar gekeken.

• 19.608 × 72% = 14.118 factureerbare uren

Kleine ontnuchtering: uitgedrukt op brutocapaciteit is dat 59,5%. Hetzelfde bureau, hetzelfde jaar, dertien punten verschil. Enkel door de noemer.

De fantasiefactuur

Tariefkaart: 110 euro per uur.

• 14.118 × 110 = 1.552.954 euro

Dit bedrag is nog nooit door iemand betaald en zal dat ook nooit worden. Toch is het het bedrag waarop de meeste bureaus hun capaciteitsplanning en hun aanwervingsbeslissingen baseren.

Kolom 2: realisatie, 88%

Kortingen, forfaits die overschreden zijn, uren die niemand nog durft aan te rekenen.

• 1.552.954 × 88% = 1.366.599 euro

Kolom 3: effectief gefactureerd, 90%

Facturen die twee maanden bleven liggen, meerwerk dat nooit is opgevolgd, projecten die stilvielen bij de klant en waarvan het laatste stuk in de vergetelheid glipte.

• 1.366.599 × 90% = 1.229.939 euro

Het effectieve uurtarief

• 1.229.939 ÷ 14.118 = 87,12 euro per uur

Je tariefkaart zegt 110. Je bureau realiseert 87. Het verschil is 22,88 euro per gepresteerd uur, ofwel 323.014 euro per jaar. Dat is niet gestolen, niet weggegeven aan een concurrent, niet verloren in een pitch. Het is gewerkt en niet gefactureerd.

En dan ROTS

• Externe kosten (freelancers, media, licenties): 160.000 euro

• Bruto-marge: 1.229.939 − 160.000 = 1.069.939 euro

• Totale loonkost, twaalf mensen aan gemiddeld 75.000 euro all-in inclusief marktconform eigenaarsloon: 900.000 euro

ROTS = 1.069.939 ÷ 900.000 = 1,19

Onder de 1,4. Dit bureau verkoopt uren onder kostprijs en weet het niet, omdat het dashboard groen staat.

Reken even door: met een niet-loongebonden overhead van 280.000 euro (kantoor, software, verzekeringen, marketing) draait dit bureau een verlies van ongeveer 110.000 euro. Bij 84% billability op het dashboard.

Nu het lek dichten

Stel dat er niets verandert aan de bezetting, aan het tarief, aan het aantal klanten. Geen enkel extra uur gewerkt. Enkel: realisatie van 88% naar 93%, en facturatiegraad van 90% naar 97%.

• 1.552.954 × 93% × 97% = 1.400.919 euro

• Verschil: +170.980 euro, integraal naar de bruto-marge

• Nieuwe ROTS: 1.240.919 ÷ 900.000 = 1,38

• Nieuw resultaat: van 110.000 euro verlies naar ongeveer 61.000 euro winst

Ter vergelijking, dezelfde oefening met de klassieke hefbomen:

Actie Nieuwe ROTS Wat het je kost Tarief 10% omhoog (110 → 121) 1,33 Twaalf lastige gesprekken, twee klanten die opzeggen Billability 10 punten omhoog (72% → 82%) 1,38 1.961 extra uren, overwerk, mogelijk een burn-out Het lek dichten 1,38 Vier vergaderingen en één spreadsheet

Het lek dichten levert exact hetzelfde op als tien punten billability erbij, zonder dat iemand langer moet werken. Dat is geen optimalisatie, dat is gevonden geld.

En ja: dit bureau moet daarna nog altijd aan zijn prijzen werken om richting 1,6 te gaan. Maar het is oneindig veel makkelijker om een tariefgesprek te voeren wanneer je weet wat je effectieve tarief is dan wanneer je alleen je tariefkaart kent.

Deel 6. De handleiding.

Geen transformatietraject. Vier weken, en het meeste werk gebeurt in week één.

Week 1: één getal berekenen (90 minuten)

Ga naar je boekhouding, niet naar je projecttool. Neem het afgelopen boekjaar.

1. Omzet, min alle doorgerekende externe kosten. Dat is je bruto-marge.

2. Alle loonkost, inclusief patronale lasten, inclusief jezelf aan marktprijs, inclusief structurele freelancers.

3. Deel. Dat is je ROTS.

4. Doe hetzelfde voor het jaar ervoor. De richting is belangrijker dan het niveau.

Als het cijfer je tegenvalt: welkom. Bijna iedereen zit lager dan gedacht. Het punt is niet waar je staat, het is dat je het nu weet.

Week 2: de vier hefbomen uit elkaar halen (halve dag)

ROTS is een product van vier dingen. Bereken ze apart, want ze vragen elk een ander soort ingreep.

Hefboom Formule Typische ingreep Bezetting factureerbare uren ÷ netto beschikbare uren planning, verkoop, personeelsmix Tariefkaart je gepubliceerde uurprijs positionering, specialisatie Realisatie gefactureerd ÷ (uren × tariefkaart) scope-discipline, raming Facturatiegraad verstuurd ÷ factureerbaar proces, ritme, eigenaarschap

Vermenigvuldig de eerste drie met je tariefkaart en je kent je effectieve uurtarief. Deel dat door je kostprijs per beschikbaar uur, en je hebt ROTS langs de andere kant benaderd. Als de twee berekeningen niet in de buurt van elkaar liggen, heb je ergens een definitieprobleem. Zoek het op, want dat definitieprobleem kost je geld.

Week 3: kolom drie installeren (twee uur, daarna maandelijks veertig minuten)

Dit is de belangrijkste stap van het hele artikel, en het is de goedkoopste.

Maak één rapport, één blad, per maand: per klant, gepresteerde uren maal tariefkaart naast het effectief gefactureerde bedrag. Eén kolom met het verschil. Sorteer op dat verschil, groot naar klein.

Dat blad is een lijst met je duurste klanten. Niet je grootste, je duurste.

Wat je ermee doet, in volgorde:

• Bovenste drie: agenda-item deze maand. Niet met de klant, met jezelf en de projectleider. Waarom lekt het hier?

• Alles met meer dan 30 dagen niet-gefactureerd werk: factureren of afschrijven. Niet uitstellen. Uitstellen is stilaan afschrijven, maar dan met valse hoop.

• Structurele lekkers: prijsgesprek of afscheid. Er bestaat geen derde optie, en iedereen die zegt van wel, factureert zelf niet.

Week 4: het ritme vastleggen

• Wekelijks: timesheets binnen 24 uur. Niet onderhandelbaar. Wie het niet doet, kost geld.

• Maandelijks: kolom drie, veertig minuten, altijd dezelfde dag.

• Per kwartaal: ROTS herberekenen, en de vier hefbomen ernaast.

• Jaarlijks: elke retainer krijgt zijn verjaardagsgesprek over scope.

Deel 7. Eerlijk zijn over ROTS zelf

Elke metriek die je op een dashboard zet, wordt vroeg of laat gemanipuleerd. Dat is geen cynisme, dat is Goodhart. Dus laat me zeggen waar ROTS breekt.

ROTS is een achteruitkijkspiegel. Hij vertelt je wat er gebeurd is, niet wat er komt. Je hebt er nog altijd een pipeline en een planning naast nodig.

ROTS kan je opdrijven door mensen te ontslaan. Op korte termijn werkt dat zelfs. Op lange termijn heb je een bureau met een prachtige ratio en niemand die het werk kan doen. Kijk daarom altijd naar ROTS én naar absolute bruto-marge. Als de ratio stijgt terwijl de marge daalt, ben je aan het krimpen, niet aan het optimaliseren.

ROTS hoort niet op een individueel dashboard. Zet dit cijfer nooit per medewerker. Nooit. De hele reden dat billability een leugen werd, is dat mensen erop afgerekend werden en dus leerden om het mooi te maken. Meet ROTS per klant, per project, per dienstenlijn. Nooit per persoon. Je wil dat je mensen eerlijk registreren, en eerlijkheid overleeft geen beloningssysteem.

ROTS zegt niets over kwaliteit. Een bureau kan uitstekend scoren en tegelijk klanten leveren die matig werk krijgen. Onze eigen COLLAB-data, met 163 gemeten bureau-klantrelaties, laat zien dat de dimensie Expertise structureel het zwakst scoort van de drie gemeten dimensies. Financiële efficiëntie en inhoudelijke sterkte zijn twee verschillende dashboards. Je hebt ze allebei nodig.

En de belangrijkste: ROTS lost niets op. Hij maakt alleen zichtbaar wat er al was. Dat is nog altijd meer dan billability doet, maar het is geen wonder. Het wonder moet je zelf doen, meestal op een dinsdagochtend, in een gesprek dat je liever niet had.

Slot

Billability is niet fout. Billability is onvolledig, en onvolledigheid met een groen vinkje erbij is gevaarlijker dan een fout cijfer. Een fout cijfer corrigeer je. Een onvolledig cijfer geloof je.

De echte vraag is niet of je team bezig was. Dat was het. Bureaus zijn zelden lui, ze zijn zelden slecht bemand, en ze werken zelden te weinig. De echte vraag is of er een factuur uit gekomen is, en of die betaald raakte.

Dus reken deze week één keer je ROTS. Neem er negentig minuten voor en een koffie die je niet opdrinkt omdat je vergeet dat hij er staat. En zet dan die ene kolom drie op, die je bureau nog niet heeft.

Grote kans dat je duurste klant er eentje is die je vandaag nog “een goede klant” noemt.

---

Reken het zelf uit

We bouwden hier een tool voor. Je vult je capaciteit, je uren, je tariefkaart, je omzet en je loonkost in, en je krijgt je netto capaciteit, je effectieve uurtarief, de drie kolommen naast elkaar en je ROTS. Plus de vergelijking tussen de drie hefbomen op jouw cijfers.

Wie zijn cijfers anoniem deelt, bouwt mee aan de eerste ROTS-benchmark voor Belgische en Nederlandse bureaus. Die bestaat vandaag niet, en dat is precies waarom iedereen zich blijft spiegelen aan Amerikaanse getallen die hier maar half kloppen.

---

_Bronnen

_{Alle externe cijfers in dit artikel zijn nagetrokken bij de oorspronkelijke publicatie. Internationale benchmarks zijn richtinggevend voor België en Nederland, niet absoluut.}

• _{SPI Research, Professional Services Maturity Benchmark 2026 (19e editie, 509 organisaties, 245.000+ medewerkers) en 2025 (18e editie, 403 organisaties). Billable utilization 66,4% in 2025, 68,9% in 2024, 73,2% in 2021; revenue leakage gemiddeld 4,5%. https://spiresearch.com}

• _{Clio, Legal Trends Report 2025. Utilisatie 38%, realisatie 88%, inning 93%. https://www.clio.com/resources/legal-trends/benchmarks/}

• _{Ignition, 2025 Agency Pricing and Cash Flow Report (273 respondenten, VS, april 2025). https://www.ignitionapp.com/2025-agency-pricing-cashflow-report}

• _{The Wow Company, BenchPress (grootste bureaubenchmark van het VK). Utilisatie bureaubreed circa 65%, juniors circa 75%, directie circa 33%. https://www.thewowcompany.com/benchpress}

• _{Parakeeto, benchmarks rond utilisatie, average billable rate en delivery margin. https://www.parakeeto.com/blog/agency-metrics/}

• _{Teamleader, Agency Benchmark en onderzoek naar capaciteitsplanning. https://www.teamleader.eu}

• _{Greg Crabtree, Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits, over de Labor Efficiency Ratio.}

• _{Project Management Institute, Pulse of the Profession, over scope creep.}

• _{SD Worx, Ziekteverzuimrapport 2025 (1 miljoen werknemers, 37.000 werkgevers). 10,20% van de werkdagen verloren door ziekte; kortverzuim kost 1.608,81 euro per VTE per jaar. https://www.sdworx.be}

• _{Securex, verzuimcijfers 2025 (22.583 werkgevers, 188.857 werknemers). 8,09% afwezig op een gemiddelde werkdag.}

• _{Eurostat, uurloonkosten 2024 en 2025 (dataset lc_lci_lev). https://ec.europa.eu/eurostat}

• _{IKAg, eigen NBB-dataset met jaarrekeningen van meer dan 1.000 Belgische bureaus, en COLLAB-data met 163 gemeten bureau-klantrelaties.}